nytimesinternationalweekly - 10/12/2019 - 10:30 AM

SoftBank deja a trabajadores en un aprieto

Muchas de las compañías jóvenes usaron el dinero de SoftBank para ofrecer incentivos y otros pagos para atraer al mayor número de trabajadores posible. Pero cuando no lograban generar ganancias o cumplir con los objetivos de crecimiento, las compañías recortaban o incumplían con esos incentivos.

Repartidores de Rappi deben comprar sus mochilas y asumir los riesgos del trabajo. Foto/ Federico Rios.
  • Nathaniel Popper, Vindu Goel y Arjun Harindranath

Durante cinco años, Sunil Solankey había operado el Hotel Four Sight de 20 habitaciones en un suburbio de Nueva Delhi. El negocio era estable, pero anhelaba hacer del establecimiento un destino para los viajeros de negocios.

El año pasado, una startup de hospitalidad llamada Oyo le dijo a Solankey que convertiría al Four Sight en un hotel insignia para clientes corporativos. Le garantizó pagos mensuales independientemente de si se reservaban o no las habitaciones.

VEA TAMBIÉN: Artesanos mexicanos defienden sus obras del plagio

Versión impresa

A petición de Oyo, Solankey invirtió 600 mil rupias (8 mil 400 dólares) en retapizar el mobiliario del hotel y agregar ropa de cama nueva. Sin embargo, los huéspedes corporativos no se materializaron y Oyo dejó de hacer los pagos. Ahora, Solankey está al borde del desalojo.

Solankey es uno de millones de trabajadores y pequeños empresarios que trabajaron con startups financiadas por el fondo de capital de riesgo más grande de la historia, el Vision Fund de 100 mil millones de dólares administrado por el conglomerado japonés SoftBank. El fondo fue parte de un torrente de dinero que ha inundado al mundo en la última década, y que ha trastocado la vida de la gente cuando las startups incumplieron sus promesas.

Masayoshi Son, director ejecutivo de SoftBank, dio a conocer el Vision Fund en el 2016. Son inyectó el dinero en compañías incipientes de todo el mundo, muchas de las cuales tienen un modelo de negocios de tener contratistas que brindan sus servicios.

Muchas de las compañías jóvenes usaron el dinero de SoftBank para ofrecer incentivos y otros pagos para atraer al mayor número de trabajadores posible. Pero cuando no lograban generar ganancias o cumplir con los objetivos de crecimiento, las compañías recortaban o incumplían con esos incentivos.

The New York Times revisó contratos y documentos internos de compañías, y entrevistó a más de 50 trabajadores de startups financiadas por SoftBank, como Oyo, la firma de entregas Rappi y la correduría inmobiliaria Compass, en lugares como Chicago, Nueva Delhi, Beijing y Bogotá. Lo que surgió fue un patrón que se repite en todo el mundo.

VEA TAMBIÉN: Solteros buscan el amor en medio de un baile extravagante

El Vision Fund de SoftBank es un emblema de un fenómeno más amplio conocido como “sobrecapitalización”, básicamente, demasiado efectivo. Nadando en dinero, los emprendedores operaban con escasa supervisión y poco interés en las ganancias.

SoftBank y otros inversionistas valuaron a estas startups a niveles inflados, llevando a un sistema sobrecalentado. Cuando las compañías tratan de liquidar, se topan con obstáculos.

En dos de las inversiones más grandes de SoftBank, WeWork y Uber, algunas de estas cuestiones se han vuelto públicas. Uber organizó una decepcionante oferta pública inicial en mayo y reportó recientemente una pérdida de 1.2 mil millones de dólares. WeWork, la compañía de renta de oficinas, recientemente destituyó a su director ejecutivo y aceptó un plan de rescate de SoftBank al ser recortado su valor. A principios de noviembre, SoftBank reportó una pérdida de 4.6 mil millones de dólares por su inversión en WeWork.

El modelo de usar contratistas ha creado oportunidades de trabajo. Pero está creciendo la inquietud entre las personas que más dependen de estas compañías.

Han surgido protestas contra startups financiadas por SoftBank en Nueva York, Bogotá, Mumbai y más lugares. En China, tres compañías respaldadas por SoftBank enfrentaron 32 huelgas el año pasado.

‘El SoftBank Global’

En una llamada a los inversionistas en el 2015, Son dijo que se estaba embarcando en la segunda etapa de SoftBank. Lo llamó “el SoftBank global”.

Son, actualmente de 62 años, había convertido a la compañía en un conglomerado de las telecomunicaciones. También había invertido con éxito en la compañía china de comercio electrónico Alibaba en los 90.

Ahora deseaba diversificarse. A fines del 2014, SoftBank empezó a invertir cientos de millones de dólares en tres compañías de apps para traslados que copiaron a Uber: Ola de India, GrabTaxi en el Sureste de Asia y Kuaidi Dache de China, que después se fusionó con su rival, Didi. Son dejó en claro que el dinero era para crecimiento.

Son estaba enamorado de los negocios que usaban contratistas. “Usando internet, Uber cambió el modelo de negocios”, dijo en el 2016. SoftBank invirtió en Uber dos años después.

VEA TAMBIÉN: El mundo arde ahora todo el año

Con el tiempo, SoftBank y las startups con contratistas se volvieron mutuamente dependientes. Cuando las startups recortaban costos, reducían los pagos.

‘Es un suicidio’

En el arreglo con Solankey, Oyo le garantizó pagos mensuales del equivalente a unos 10 mil dólares, durante tres años, de acuerdo con un contrato visto por The Times. Solankey, actualmente de 63 años, estuvo de acuerdo. Pero en un año, los pagos se evaporaron. “Es un suicidio para mí”, expresó.

Oyo fue fundada en el 2013. La firma convence a hoteles pequeños de que se conviertan en destinos de la marca Oyo que se publicitan exclusivamente en su sitio, sin tener que ser dueño de la mayoría de las propiedades.

Ha crecido en parte al prometer a los hoteleros pagos mensuales, que son posibles gracias al dinero de SoftBank. Se suponía que los pagos, que son un anticipo de la participación del dueño del hotel en los ingresos de las habitaciones, serían pagados independientemente de cuántos cuartos estuvieran ocupados. A cambio, los hoteles acordaban reservar todos los cuartos a través de Oyo y permitir que ésta controlara cómo se vendían las habitaciones en otros sitios.

Sin embargo, varias asociaciones de hoteles señalaron que Oyo había cancelado o recortado los pagos. Algunas indicaron además que Oyo había ofrecido las habitaciones a grandes descuentos y elevado sus cuotas y comisiones.

En junio, más de 70 hoteleros en la ciudad costera de Kochi marcharon a las oficinas locales de Oyo para realizar una huelga de dos días. La situación se propagó a Bangalore, Nueva Delhi y otras ciudades. En octubre, la Comisión de Competencia de India abrió una investigación antimonopolio en torno a las prácticas de Oyo.

“La situación es tan mala que la estamos viendo como una estafa”, dijo Pradeep Shetty, secretario conjunto honorario de la Federación de Asociaciones de Hoteles y Restaurantes de India, que entabló la querella de competencia.

Ritesh Agarwal, que fundó Oyo cuando tenía 19 años, declaró en una entrevista que sólo unos cuantos hoteles habían estado inconformes o habían intentado salirse. Dijo que Oyo ocasionalmente había reducido los mínimos garantizados, pero sólo cuando hoteles, como el de Solankey, habían dado una imagen falsa de sus negocios.

“Los propietarios de bienes siguen creyendo que Oyo es la mejor opción en términos de la propuesta de valor que podemos ofrecerles”, manifestó.

Riesgos de seguridad

Farley Molina estaba entregando una pizza en Medellín, Colombia, en octubre cuando un motociclista le arrebató su teléfono celular, su dinero y la mochila anaranjada que utiliza para llevar los paquetes para la startup Rappi.

Molina reportó el robo a Rappi. La compañía le dijo que pagara los 35 dólares que había recolectado de los clientes y se comprara un celular nuevo con su dinero.

“Nunca nos apoyan”, dijo acerca de Rappi.

VEA TAMBIÉN: El vino más buscado está en China, con un valor de 300 dólares

Al igual que muchas startups financiadas por SoftBank, Rappi no sólo depende de contratistas para ofrecer sus servicios, sino que también descarga en ellos sus costos fijos —y los riesgos. La compañía utiliza a ciclistas y motociclistas para entregar todo, desde flores hasta dinero. En Colombia, cuenta con 20 mil mensajeros.

El dinero de SoftBank ha ayudado a Rappi ha expandirse a nueve países sudamericanos. En un principio, la compañía ofrecía a los repartidores alrededor de 1 dólar por cada entrega —suficiente para ganar más que el salario mínimo de Colombia de 8 dólares diarios.

A cambio, los repartidores proporcionaban sus propios celulares, bicicletas y motocicletas. Tenían que comprar una mochila de entregas de Rappi, que cuesta alrededor de 25 dólares. Y tenían que asumir la mayoría de los riesgos físicos de la entrega.

En agosto, un juez en Argentina ordenó a Rappi y a otros dos servicios de mensajería en ese país que dejaran de operar hasta que proporcionaran a los trabajadores un seguro y equipo de seguridad.

En septiembre, un sondeo entre 320 mensajeros de Rappi en Colombia arrojó que casi dos tercios habían estado involucrados en un accidente en el trabajo. Casi ninguno estaba cubierto por un seguro.

Simón Borrero, director ejecutivo de Rappi, dijo que la firma contaba con un seguro para pagar las cuentas de hospitales para quienes se lesionaran en el trabajo, pero que no cubría artículos personales robados, como el celular de Molina.

Para los repartidores, los riesgos de seguridad se han complicado por los recortes salariales. Rappi redujo su tarifa básica de entrega de 1 dólar en un 45 por ciento el año pasado, alrededor de la época en que sus pérdidas anuales se triplicaron a 45 millones de dólares, de acuerdo con registros del Gobierno.

Compra rápido, fácil y seguro